核心提示： 军工科研事业单位改制倒逼企业转型，这种转型主要体现在对外客户关系管理和企业内部管理提升两个方面，而良好的企业管理水平又是维系客户关系的“硬件”。

军工科研事业单位改制倒逼企业转型，这种转型主要体现在对外客户关系管理和企业内部管理提升两个方面，而良好的企业管理水平又是维系客户关系的“硬件”。在改制转型过程中，企业财务管理应扮演怎样的角色，又如何通过自身挖潜实现适时适势转变，最终确保企业获得商业成功，这是眼下亟需探讨的问题。

上电所地处上海，隶属中航工业航电板块，面对宏观环境的深刻变化，上电所从所领导至员工，积极研究政策，主动应变，自2015年初启动全所架构治理工作，从“业务架构”和“IT架构”两个方面重塑组织结构与业务流程，旨在解决如何配置资源，如何查找管理问题根源，以及如何正确解决问题三大症结。经过一年的理论学习与宣贯，部门职责梳理与重塑，上电所已完成组织结构的调整，形成了以“‘战略业务单元’（SBU）+‘成本费用中心’（COE）”为主体的组织结构模式，并孕育了新的财务管理模式。

在精细化财务管理模式下，财务管理职能与所内其他部门职能的对接如下：

SBU是利润中心，承接所内战略计划，是绩效目标分解落实责任部门。财务管理各项职能多数通过与各个SBU的协作来完成。财务管理通过指标管控来协助SBU绩效目标的实现，指标包括营业收入、利润、EVA、应收账款、产品交付计划完成率、产品鉴定通过及时率等。

研发、设计、物资供应、生产制造、检验部门是成本中心，在各SBU的协调、指挥下开展全价值链流程（项目立项、设计、研发、材料供应、生产制造、产品销售与售后服务）的具体工作。其预算与成本、费用的发生通过各个所属SBU进行归集。成本管控指标包括设计变更率、平台重用率、平台复用率、新研产品国产化率、采购成本下降率、生产计划完成率等。

经营管理与职能支持部门是费用中心，支持、保障与服务各个SBU及其下属COE开展科研、生产全价值链工作，预算与费用支出单独归集。管控指标为年度预算费用下降率。

在架构治理打通新型财务管理渠道基础上，财务部协同全所各部门践行精细化财务管理，推进业财融合，推行成本管控，落实内部会计控制，在国企改革改制政策落地之前，练好“内功”。

推进业财融合

铺底全流程财务管控

“经济越发展，会计越重要”。经济即业，会计即财，业财融合的重要性不言而喻。上电所推进业财融合，践行全流程财务管控工作举例如下：

承接客户需求，计划分解，预算落地，平衡考核。从合同、协议、订单到计划的分解，预算的落实，上电所依托全面预算管理来实现，强调计划与客户需求输入相结合，预算与计划相结合，业务与预算相结合，业务预算衍生财务预算，采用年度总预算、月度动态预算和资金平衡相结合方式，在核算对标预算的基础上进行差异分析，形成业务部门月度预算管理行动项，跟踪落实，闭环管理。结合平衡计分卡财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，通过战略计划实现预算指标在平衡计分卡上的映射，通过财务价值考核指标的分解落实确保满足客户需求，完成战略计划与预算。

项目源泉管控，推行项目全过程会计师制度。项目立项时，项目会计师参与到项目中，进行经费概算与目标价格测算，论证项目技术与经济性；项目进行过程中，协助项目主管在项目立项概算的基础上，进行项目年度预算编制，季度项目经费支出与预算、概算对比分析，提出项目计划与进度、研究内容、经费支出匹配性建议；项目验收时，组织做好项目决算，撰写项目财务决算报告；对于转批产项目，进行月度收支匹配，梳理产品交付与开票情况与支出情况的关联合理性。旨在将科研院所传统的“事后反馈”财务管理模式，向“事中控制”、“事前筹划”转变，为国企改革改制后财务管理更加精细化打下基础。如上电所近期参与某主机厂新机竞标项目，项目会计师从项目需求发起时即介入项目，协同业务部门进行项目目标价格测算，并经技术方案、目标价格测算等多轮迭代最终形成投标报价。

推进成本管控

降低企业全价值链成本

全面梳理全价值链流程，落实责任中心。在充分捕获客户需求与技术指标落实分解的前提下，开展设计与研发工作，根据设计物料清单（BOM表）开展比价采购与材料供应，按工序流程完成生产制造，按合同/订单交付产品，并进行售后服务。在整个流程中，涉及企业内部各个责任部门/中心，以及供应链上游的供应商以及下游的客户，供应商与客户关系管理职责落实到企业各个部门之后，全价值链成本管控就是企业三个责任中心的职责。

逐步迭代完善，分解落实成本管控指标。全价值链成本管控，由一个个循环的P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Action）过程实现，每个环节均是一个P、D、C、A过程，均有财务管理不同程度的参与。上电所具体实践中，在设计、研发环节，选用设计变更率、平台重用率、平台复用率、新研产品国产化率等指标作为降低设计、研发成本考核指标，下发到相关部门。

查找瓶颈，分解原因，提升效率，降低成本。组织架构调整之后，为了在生产制造环节“去冗余”、“去瓶颈”，计划管理部门依托TOC理论（Theory of constraints，瓶颈理论），对上电所生产制造环节、试验环节频频拖期，延误产品交付问题进行了针对性改进：通过原因查找，发现制造环节内部机加与电装之间产品转移，以及制造部产品交付检验、试验环节存在无具体操作指导流程、信息沟通不畅问题。计划管理部门组织业务部门制定各个环节产品流转指导书，建立跨部门沟通机制，极大提高了产品流转效率。受其启发，在成本管控方面，提升效率至关重要，上电所梳理出影响科研院所效率的瓶颈，包括制度、流程的梳理，研发生产流程的重塑，员工技能的提高，全所资源共享。

全面自查梳理，严控科研费超垫支。2015年，上电所针对科研超垫支问题专门立项，总会计师亲自挂帅，财务部成本价格办公室牵头，各业务主管部门配合，对所有在研项目合同、协议、任务进度、交付情况、经费支出、后期经费来源等进行了全方位梳理，针对每个超垫支项目分析了原因，核实超支或垫支，形成了核销计划及行动项，并结合行政事业单位资产清查对超垫支情况进行了上报。

完善内部会计管控

落实合规体系建设

为有效实现内部控制五大目标，上电所以“战略引领、循序渐进、整改提升、风险可控”为指导思想，以流程访谈为基础，以理顺业务流程为目标，通过流程测试等方法，对包括研究与开发、销售管理、采购管理等在内的25项流程内控业务进行梳理，筛选出涉及设计及运行的28项缺陷，对于自查反馈已整改的15项，聘请中介机构对15项进行了验收和指导，为后期进一步整改工作打下基础。经过梳理与整改，上电所内部会计控制的成果包括风险事件库、风险地图以及内控手册。

如前所言，在“人、文化、结构”三者组成的组织结构中，架构的完善，需要人与企业文化来夯实与完善，上电所目前在积极推行“主动成长型”企业文化，以文化夯实架构，以员工对于文化与制度的践行来实现上电所的商业成功。落实到财务管理方面，财务部兼容并蓄，吸纳航电无线电、工程专业人才充实到财务队伍中来，使得项目会计师从项目立项开始介入项目财务管理成为可能。同时，财务部每年在面向全所开展一次财务知识培训，对象为业务部门主管，从而实现人员上财务与业务的知识互融，结合新型架构，逐步形成新型财务管理文化。